Maja Rojšek, direktorica kadrovske službe pri Medisu, je v nedavnem intervjuju za revijo HR & M izrazila ponos ob prejemu nagrade HR ekipa leta v kategoriji velikih podjetij. Poudarila je zavezanost ekipe k temu, da so zaposleni v središču njihove kadrovske strategije, in podrobneje pojasnila prizadevanja za spodbujanje pozitivne delovne kulture, razvoj zaposlenih in zadrževanje talentov v raznolikem, mednarodnem okolju. Vabljeni k branju!
Maja Rojšek, direktorica kadrovske službe v Medisu, je takoj na začetku pogovora izrazila navdušenje, da smo letos na #loveHR Summitu prvič nagradili HR ekipo leta in ne posameznika. Zagotovo je dober kadrovski menedžer pomemben dejavnik pri postavljanju kadrovske strategije in njenem usklajevanju s poslovnimi cilji podjetja, pravi, vendar tudi najboljši kadrovski menedžer težko premika stvari naprej in na bolje brez dobre ekipe.
Tako tudi prav vsaka sodelavka v mojem timu prispeva k skupnim uspehom in na tem mestu bi se vsaki posebej zahvalila za številne dobre ideje, pozitivno energijo in prizadevnost,
je dodala vodja HR ekipe leta med velikimi podjetji. Z njo smo se pogovarjali o izstopajočih kadrovskih procesih v Medisu.
Kaj vam pomeni naziv HR ekipe leta med velikimi podjetji? Na katere projekte v zadnjem obdobju ste najbolj ponosni?
Seveda smo zelo ponosni na nagrado, predvsem zato, ker je stroka prepoznala naše delo kot dobro, kot izstopajoče. Hkrati pa pomeni tudi to, da smo na pravi poti oziroma da je bila naša odločitev postaviti zaposlene v osrčje vseh naših aktivnosti, prava. Z dobro zasnovano kadrovsko strategijo uspešneje podpiramo poslovne cilje podjetja, kar dokazujejo tudi dobri poslovni rezultati Medisa.
Neprestano rastemo in danes štejemo že skoraj 400 zaposlenih v 18 državah srednje in vzhodne Evrope ter pokrivamo regijo od Baltika do Bolgarije. V 34 letih smo postali zelo pomembno podjetje v regiji za celovito trženje inovativnih zdravil na recept, bolnišničnih zdravil in zdravil brez recepta, prehranskih dopolnil, medicinskih pripomočkov in medicinske opreme.
Da smo lahko uspešni in imamo učinkovito vzpostavljene kadrovske procese tako centralno, v Sloveniji kot v drugih državah, kjer poslujemo, pa gre velika zahvala tudi našemu vodstvu, ki se zaveda strateške pomembnosti kadrovske službe in nas ves čas spodbuja, da aktivnosti in procese še optimiziramo in izboljšujemo.
Med temi aktivnostmi smo še posebej ponosni na Medisovo kulturo dela, odprtost na vseh ravneh in dobro počutje vseh. Sem sodi tudi začetek, to je proces uvajanja in vključevanja novih sodelavcev v Medisovo okolje in kulturo, poenoten sistem selekcije novih sodelavcev v vseh državah, kjer poslujemo, Medisov izobraževalni sistem, uspešna digitalizacija vseh kadrovskih procesov ter zagotavljanje stimulativnega delovnega okolja, kjer se zaposleni dobro in varno počutijo.
Kako se Medis sooča z izzivi pri razvoju zaposlenih v različnih državah, kjer ste prisotni?
Za nas se odločajo ambiciozni, ustvarjalni in kompetentni sodelavci. Dobri odnosi in zdrave vrednote, nenehno vlaganje v razvoj in izobraževanje, ustvarjalno delo v mednarodnem okolju, širok portfelj inovativnih farmacevtskih izdelkov – to so zagotovo eni od ključnih razlogov, zaradi katerih se odločajo za nas. Naj dodam, da so prav naši sodelavci tisti, ki širijo dober glas o Medisu in nas priporočajo naprej. Na to smo zelo ponosni.
Kot sem omenila, vse kadrovske procese izvajamo centralizirano iz Slovenije. Čeprav so procesi standardizirani za vse države, vselej upoštevamo lokalne posebnosti in individualne potrebe sodelavcev v posamezni državi, o katerih nas redno obveščajo vodje, pa tudi sodelavci sami v okviru rednih letnih razgovorov s kadrovsko službo. Namreč, imamo redne letne razgovore, ki potekajo dvakrat na leto z neposrednim vodjem in enkrat na leto s kadrovsko službo, da dobimo informacije tudi iz prve roke.
Osnovna znanja, ki so pomembna za posamezno delovno mesto, zaposleni pridobijo v okviru Medisove akademije. Gre za specifična funkcijska znanja. Individualni razvojni načrti pa so vedno unikatni in prilagojeni razvoju izbranih kompetenc in znanj posameznika. Ta razvoj spremljamo in ga tudi ocenjujemo, in sicer prav za to, da ne prihaja do razlik v znanju in kakovosti dela med državami. Nenazadnje je naša odgovornost, da zagotovimo najvišjo možno raven varnosti za bolnike, zato postavljamo visoke standarde pri strokovnem znanju, kompetencah in usposobljenosti zaposlenih.
Kako izbirate in uvajate najbolj primerne kandidate za delovna mesta v podjetju?
Imamo utečen proces, ki je temeljit in v pisarniškem smislu v celoti digitaliziran. Običajno se začne z oglasom na lokalnih zaposlitvenih portalih. Temu sledi izpolnjevanje naših vprašalnikov in prvo testiranje, ki nam pomaga zožiti krog primernih kandidatov. Proces se nadaljuje z razgovori s kadrovsko službo, vodjem in lokalnimi sodelavci, sledi še eno kratko testiranje in timska odločitev o izbranem kandidatu. Že s tem, ko v selekcijski postopek vključujemo lokalne sodelavce, poskušamo zmanjšati tveganje, da se novi sodelavec ne bi vklopil v lokalni tim. Pri iskanju kandidatov si pomagamo še z družbenim omrežjem LinkedIn, razvili pa smo tudi lastni karierni portal.
Dober začetek v novem delovnem okolju je pomemben, zato veliko truda vlagamo v usmerjeno uvajanje novih sodelavcev, da bi bil njihov začetek v podjetju čim bolj prijazen in čim manj stresen. Prvi dan na novem delovnem mestu sodelavec prejme obvestilo po elektronski pošti oziroma t. i. pozdravno el. sporočilo z vsemi ključnimi informacijami in usmeritvami. Takoj nato mu dodelimo primernega in usposobljenega mentorja (mentorje tudi redno ocenjujemo) in pripravimo individualni uvajalni načrt. Cilj uvajalnega načrta je, da zaposleni pridobi vsa znanja, ki jih potrebuje za svoje delo.
Nato se novozaposleni udeleži obveznega tridnevnega uvajalnega seminarja na sedežu podjetja v Ljubljani, kjer se seznani s strategijo podjetja, vrednotami, poslanstvom, s posameznimi strateškimi poslovnimi enotami ter s podpornimi službami v podjetju, od finančnega do kadrovskega sektorja. Želimo mu posredovati širši pogled v poslovanje podjetja.
Po približno dveh mesecih sledi razgovor z mano (t. i. start intervju), s katerim želim dobiti vpogled v to, kako se novo zaposleni počuti v podjetju, ali se je dobro vklopil v kulturo podjetja, kako je zadovoljen z mentorjem, kako se razume z vodjo in sodelavci, kako mu lahko pomagamo, če ima kje težave.
Ker so povratne informacije o delu ključne, vodje izobražujemo o tem, kako pri oceni poskusnega dela na polovici in ob zaključku poskusnega obdobja kakovostno podati povratne informacije. Te informacije sodelavcem zelo koristijo, saj prispevajo k njihovemu hitrejšemu napredovanju.
Ob nastopu na delovno mesto in tudi kasneje, ves čas preverjamo, katere so ključne vloge vsakega posameznika v timu, tako po mnenju sodelavca samega kot tudi glede na povratne informacije njegovih najožjih sodelavcev. Pomembno nam je, da se ujame v timu in kako na podlagi naravnih vlog ustreza delovnemu mestu.
Lahko predstavite nekatere izobraževalne programe, ki jih ponuja podjetje za razvoj obstoječih zaposlenih?
Izobraževanja smo sistemizirali v okviru Medis akademije, znotraj katere smo oblikovali Prodajno akademijo, IT akademijo, Vodstveno akademijo in Akademijo za razvoj mehkih veščin, v nastajanju pa sta tudi Finančna akademija in Akademija za marketing. Znotraj vsake akademije smo opredelili različne vsebinske module, ki jih izvajamo enkratno ali periodično, odvisno od delovnega mesta in vsebine.
Prodajna akademija je namenjena vsem sodelavcem, ki informirajo strokovno javnost o farmacevtskih izdelkih, ki jih tržimo in zajema teoretični in praktični del z igranjem vlog ter pokriva različne vsebinske sklope, kot so komunikacija, pogajanje, prepoznavanje potreb strank in zaključevanje prodaje. IT akademija pokriva področja, kot so informacijska varnost ter usposabljanje za delo z različnimi informacijskimi programi. Vodstvena akademija poleg internega usposabljanja, ki ga izvaja kadrovska služba, obsega več vsebinskih modulov, povezanih s pridobivanjem vodstvenih veščin ter zajema tudi individualni coaching z najvišjim vodstvom ob nastopu na delovno mesto in po preteku šestih mesecev. Po potrebi vključimo tudi zunanje izvajalce.
Izvajamo še številna izobraževanja za pridobivanje mehkih veščin in izobraževanja, ki so obvezna za vse zaposlene, kot so skladnost poslovanja, farmakovigilanca in poslovni kodeks. Lani smo uvedli razvojno mentorstvo, s katerim spodbujamo prenos znanja med zaposlenimi, letos pa smo lansirali interno spletno platformo, prek katere sodelavcem omogočamo dostop do širokega nabora e-vsebin.
Poleg sistemiziranih izobraževanj sofinanciramo študij ob delu, različne jezikovne tečaje in druga izobraževanja. Izvajalci programov so interni ali zunanji, izobraževanja pa lahko potekajo kot e-izobraževanja ali pa kot klasična izobraževanja. Ključne sodelavce spodbujamo, da se udeležujejo mednarodnih konferenc in izobraževanj v najboljših poslovnih šolah doma in po svetu. To je sicer zelo privlačna oblika nagrajevanja in motiviranja sodelavcev.
Kako se še lotevate ohranjanja talentov v podjetju?
V tekmi za najboljše kadre na trgu se vedno bolj zavedamo pomena zadržanja ključnih kadrov in talentov. Pomembno je, da jih pravočasno prepoznamo, zato v okviru letnih ocenjevanj in načrtovanja nasledstev skupaj z vodji opredelimo izjemne posameznike.
Poleg konkurenčnega finančnega nagrajevanja se trudimo, da zaposlenim ves čas omogočamo razvoj, rast in dovolj izzivov, ki jih ponuja delo v mednarodnem okolju. Ponujamo jim možnost tako vertikalnega kot horizontalnega napredovanja, hibridne oblike dela in fleksibilen delovni čas ter se tako čim bolj prilagajamo njihovim potrebam, da se dobro počutijo ter razvijajo in pridobivajo prava znanja. Kako zadovoljni in zavzeti so zaposleni, merimo redno z vsakoletnimi anketami zadovoljstva in zavzetosti, ti dve kategoriji pa spremljamo tudi v okviru razgovorov med vodjo in sodelavcem ter med sodelavcem in kadrovsko službo (t. i. stay intervjuji). Pri tem je ključno, da na osnovi povratnih informacij ves čas uvajamo izboljšave.
Kaj pa izzivi, ki jih prinaša postkovidno obdobje? Kakšne izkušnje imate z delom na daljavo?
Po epidemiji covida-19 smo opazili, da je bil odliv kadrov nekoliko višji in čeprav se je fluktuacija nekoliko stabilizirala, je višja, kot je bila v obdobju pred epidemijo. Zagotovitev in zadržanje kakovostnih kadrov sta ključna izziva že zdaj, še bolj pa bosta v prihodnje. Zato se trudimo ustvariti najboljšo »zaposlovalsko« izkušnjo in ohranjati delovno okolje, kjer se zaposleni dobro počutijo, so zadovoljni in motivirani.
Delo na daljavo smo uporabljali že pred epidemijo, je pa res, da so ga sodelavci manj pogosto uporabljali. Zdaj je čisto običajno, da tisti sodelavci, ki jim to delo omogoča, delajo dva dni od doma in tri dni v pisarni. Tako boljše upravljajo svoj čas, osnova za hibridno delo pa je zagotovo zaupanje do zaposlenega. Moram dodati, da v vseh državah in v vseh ekipah kjer je hibridno delo možno, ta koncept odlično deluje in nikjer nimamo težav.
Kako pa se soočate z izzivi vstopanja mladih generacij na trg dela, ki zagovarjajo drugačne vrednote? Kako prepletate med sabo ekipe/posameznike različnih generacij, da so pri delu učinkoviti, sodelovalni, zavzeti in pripadni podjetju?
Za mlajše generacije denar ni več glavni motivacijski faktor. Želijo si dela, v katerem uživajo, se dobro počutijo, napredujejo, sami razpolagajo s časom in prostorom dela, pomemben jim je prosti čas. Bolj izkušen kader si želi stabilnosti, specifičnih znanj, ki jih lahko dobi pri nas, mednarodnega okolja, dobre plače. Zato se še posebej osredotočamo na individualno izkušnjo vsakega zaposlenega. Prav to je naša največja konkurenčna prednost.
Da delamo v pravi smeri, mi vsakič potrdijo novi sodelavci v okviru start intervjujev, še posebej taki, ki imajo izkušnje iz drugih podjetij, saj lahko primerjajo različna delovna okolja. Njihove povratne informacije potrjujejo, da so ljudje, kultura, vrednote, uvajanje v delo in vse, kar je povezano z delom v Medisu, nekaj posebnega. Ves čas spodbujamo interni prenos znanja z izkušenejših kadrov na manj izkušene, v obliki mentorstva, razvojnega mentorstva, coachinga.
Prenos znanja pa gre tudi v obratni smeri, na primer v obliki milenijskih podkastov, ki jih pripravljajo mlajši sodelavci za vse sodelavce. Kultura ter procesi uvajanja, razvoja, nagrajevanja in motivacije največ pomagajo pri tem, da so sodelavci sodelovalni, zavzeti, učinkoviti in zvesti. To vse pa ni nekaj samoumevnega. To je nekaj, kar se je gradilo leta in je privlačno kateri koli generaciji.
Omenili ste že, da s hibridnim delom zaposlenim omogočate boljše upravljanje časa. Kako je mogoče v velikem in mednarodnem podjetju dati glas posamezniku glede njegovih pričakovanj in želja o delovnem mestu ter usklajevanju poklicnega in zasebnega življenja?
Želimo, da imajo naši sodelavci kakovostno življenje tudi izven delovnega okolja. Ozaveščanje o zdravem načinu življenja je del uvajalnega seminarja za nove sodelavce, pa tudi sicer so sodelavcem na voljo različna predavanja na to temo, spodbujamo jih k športnemu udejstvovanju in članstvu v naši interni skupini za šport.
Delo od doma, fleksibilen delovni čas, možnost odsotnosti od dela zaradi različnih zasebnih zahtev − vse to prispeva k temu, da sodelavci ohranjajo uravnoteženost med poslovnim in zasebnim življenjem. Kako je to zaposlenim pomembno, se je lepo pokazalo med epidemijo covida, ko so se nam številni sodelavci zahvaljevali, ker smo jim bili pripravljeni pomagati, da so si kar najbolj učinkovito organizirali čas in uskladili delo z družinskimi obveznostmi.
Srčno si želim, da bi bila zakonodaja na tem področju bolj življenjska. Razumem, da mora biti področje regulirano, da se preprečijo potencialne zlorabe, ne vidim pa težav, če se upoštevajo zakonske omejitve na bolj fleksibilen način, kjer je osnova zaupanje med zaposlenim in delodajalcem.
Dodala bi še to, da se zares trudimo, da je vsak zaposleni slišan. Poleg razgovorov z vodjo in kadrovsko službo velja pri nas politika odprtih vrat, ni stroge hierarhije, kot je sicer značilna za multinacionalna podjetja. Vsak zaposleni lahko pride do katerega koli direktorja ali vodje in se pogovori o čemer koli. Zaposleni imajo tudi možnost anonimnega posredovanja vprašanj ali komentarjev (prek spletnega portala ali v fizični obliki), lahko prosijo za razgovor z našo psihologinjo. Skratka, vsak je lahko slišan in veseli smo proaktivnosti naših sodelavcev, še posebej, ko gre za njihov razvoj in njihovo rast.